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凡客做一家回归盈利的电商

发布时间:2020-07-21 10:15:55 阅读: 来源:往复泵厂家

2010年10月乐天携手百度投资5000万美元建立乐酷天,2011年4月京东完成15亿美元的C轮融资,5月好乐买获腾讯投资C轮融资 3.2亿,6月腾讯再投柯兰钻石3.2亿人民币,无论是垂直类还是综合类的电商都显示出祥和昌盛的景象。

仅仅时过半年,大佬们就相继开火,这不昨天当当的李国庆又已开喷:“目前电商发展过热,过度膨胀。洗牌已经开始,前一阶段倒下的主要是小型团购网站,现在很多电商融资困难、巨量亏损,预计明年六月这场洗牌会见分晓,届时会有大型电商倒下。” 。

当然所有的批判都无法比毕胜的那句“电商真是赚不了钱的一个行业”更加有力。

物流、仓储、供应链、CDN、数据中心、电话客服中心,不得不说,电商比我们想象的要复杂太多,在着一系列的链条之上,总会有一些病态的节点产生,去年上市遇阻的凡客也不例外——不过按照毕胜的理论,在电商圈凡客的逻辑还是相对可以行得通的。

问题是经历了挫折的凡客已经满血复活了?至少《经济观察报》用了《陈年醒悟》的标题来传达陈年正在改革的信号,虎嗅网摘编如下:

2012年上半年,投资界再也不相信“市梦率”了,投资者们都在注重被投公司是否真的能够赚钱。而陈年最近对凡客进行的一系列大手术都是因为——他清楚2012年凡客必须盈利。

“那个时候很多事情已经说不清楚了,我的同事搞不清楚为什么要招那么多人,一些产品做得莫名其妙,让公司看不清楚未来,我知道是到了必须要变的时候了。”陈年说。

于是,在凡客创立四年后,陈年开始动手“大修”凡客的体系架构,从各管一段的条块模式的管理向事业部制过渡。他下达的任务是:回归产品。各事业部负责人的KPI考核也发生了根本性的改变。

这次伤筋动骨的大调整到2012年的6月份,以确立了六大事业部七小事业部为标志终于告一段落。

决心变革

陈年称,2011年7月之前,凡客一直在品类扩张。凡客的员工心里充满了膨胀和自满,以为凡客自己什么都能做,仓库塞得满满的。凡客内部条块化的管理模式是大家各管一段,不能做到责权利的统一,这造成当时生产部门、营销部门之间的冲突和矛盾已经不可调和,经常互相指责。

必须变革还有一个原因:在旧的凡客内部组织架构调整前,生产、质检、销售、营销全在一条线上,个别线的个别环节出现了腐败。

杜绝腐败、提高毛利率以及竞争力,这些都让陈年下决心重整供应链流程,重新打乱所有环节。由于陈年当时并不能说清楚他要怎样改变凡客,于是公司内部开始发生各种意见。

面对来自各方的阻力,陈年果断地采取了“一刀切”的方式掀起了这次凡客历史上最大规模的改组。他先把原先的两大部门基础产品部和新产品部分为5个事业部,后来再根据产品的上下游特性逐步增加事业部。

供应链再造

事实上,凡客的供应链体系大变革基本就是整个流程的一次再造过程。因为与H&M、Zara的“流水消费”不同,凡客卖得好的产品却会追单,也有尾货产生的可能,因此把控库存就成了大问题。

凡客的供应链中心现在由曾经在亚马逊、UPS主要负责供应链工作的助理总裁贾加负责,他2010年时加入凡客。贾加称,他最主要的工作就是将整个供应链的流程理顺。

理顺的过程从实行事业部制度开始。从2011年7月开始,凡客开始尝试事业部制,当时只划分了5个事业部。五大事业部与营销中心和生产中心全部独立,几大机构并行。同时让质检中心独立,不再与供应商发生关系,成为凡客内部的独立监督机构。

不过,这样的架构只实行了4个月就发现了问题,主要集中在营销中心和事业部之间权责不清当某个产品销量下滑时,互相推诿,而跨部门的沟通成本则很高。

10月份,陈年决定再次调整,将刚刚分出来的营销中心放进各个事业部里,这样每个事业部自己负责产品的设计、规划、开发、成本核算以及营销推广活动怎么搞;事业部向凡客的四大生产中心下订单。

陈年对贾加要求的另一件事就是缩短凡客的库存周转时间。原来从收货、质检、入库货管再到发送到6个主库,凡客大约要用12到14天。但贾加把质检提前放到厂家那里,最终形成三道质检:厂家自检、凡客派驻在厂家的质检员,以及入库前的质检,有效地杜绝了腐败。再经过对城际运输配送的改造,现在凡客的入库到发主库时间缩短到了5天,库存周转率提高了两到三倍。

库存上的改造对凡客意义非凡,因为这意味着凡客要占用多少现金流。

事业部自负盈亏 削减供应商

凡客自从改为事业部制后,陈年把盈利的压力也压到了各个事业部头上。

负责鞋类的凡客副总裁、第一事业部负责人周强透露,现在陈年对产品本身的要求比较多,考核各个事业部负责人的KPI主要是毛利率、销售额、产品周转率等几个方面。周强感觉,今年要完成销售额要求还很有挑战今年的消费明显疲软,他走访的供应商有个别小公司由于接不到订单已经倒闭。

但是,一个健康的凡客正在顽强地长大,例如第一事业部目前的毛利率能够维持在42%、43%,这其实高于凡客对外公布的各事业部的平均毛利率,这个事业部大概为凡客贡献总收入的20%左右。

而陈年要求周强达到的另一个目标则是周转率,陈年给鞋类事业部提出的周转要求是90天,这包括了一个产品从进货到达到90%售罄率之间的天数,但目前周强还没达到。

事实上,今年整个鞋品的行业,包括整个服装行业面临的压力都很大,这跟经济状况不佳、消费者整体需求下降都有关。一个明显的现象是,周强今年清仓的速度明显不如去年,比如一款鞋,去年清仓的时候可能每天能清100双,而今年只能清50双到60双。

为了达到毛利率的指标,凡客各个事业部都在尽量缩减成本减少供应商数量,集中工厂,每条生产线都只跟固定的两三家工厂合作,集中采购大单。周强透露,鞋类事业部原来有六七十家供应商,现在正在慢慢淘汰,他理想中的供应商数量应该在三四十家左右。目前凡客的退换货比例各个事业部的平均值大约为5%。

与此同时,由于生产成本的增加,凡客鞋类的平均价格仅比去年的八九十元上涨了10元,大概100元左右。

各个事业部在凡客内部也在PK一些资源,例如凡客官网首页的推荐位,因为如今的各个部门都需要为自己的成本核算、毛利率负责。

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